Блок-схема подобной структуры авиакосмического отделения фирмы «Universal Products» показана на рис. 2.18. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.

Последовательность осуществления рабочих операций

Отдел изделий автомобильной промышленности

Распределение ресурсов

Проекты

Проект Венера

Проект Марс

Проект Сатурн

Группа конструкторов и технологов

Рис. 2.18

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, особенно за составление графика. Проверяют ход выполнения проекта, соблюдение запланированных затрат, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей и контролируют ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Другие проблемы, возникающие в матричной организации, – это борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Матричная структура дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая отсутствует в функциональных структурах, а также дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается путем создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в функциональных различных отделах.

Организация конгломератного типа. Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата, то есть организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная организация.

Руководство высшего уровня корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами и подчинены основной компании только в вопросах финансов.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры и при этом они быстро могут разворачивать и сворачивать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Конгломерат может продать любую фирму, входящую в состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.