logo
Лекции по теории организации

2.2.3. Эффективная организация распределения полномочий

Чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, руководство не может автоматически распределить полномочия. Так как управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждого последующего этапа процесса управления. Но чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным. Но об этом чуть позже. Сначала надо понять, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной и какова роль линейных полномочий в координации цели. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая.

Во время организации взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей.

Линейная деятельность – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций.

Аппаратно-штабная деятельность зависит от миссии, целей и стратегии организации. Например, в большинстве организаций юридическая служба, безусловно, относится к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Обучение обычно является аппаратной деятельностью, но, например, в колледже преподавание – основной вид деятельности.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд, играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Линейные полномочия упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Если подчиненный сталкивается с проблемой, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Рассмотрим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникает какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организации типа вооруженные силы, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой цепи команд соблюдение принципа единоначалия может в некоторых случаях значительно замедлить обмен информацией и принятие решений. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Ограничение норм управляемости. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования полномочий. В принципе, руководитель высшего уровня организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить, как можно, больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на должном уровне делает координацию почти невозможной.

Проблеме диапазона контроля классическая школа управления уделяет большое внимание, так как руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не число работ и подчиненных работников. Он ввел различия между тремя видами отношений подчиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ [20].

1

А

В

С

Рис. 2.7

.Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем случае, если А – руководитель, имеющий двух подчиненных В и С, то имеется два прямых простых отношения: (рис. 2.7).

2

А

В

С

Рис. 2.8

.Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных равно N, то число перекрестных отношений будет N(N-1). Если А имеет в подчинении В и С, то число перекрестных отношений равно двум (рис. 2.8).

3

А

В

С

В

С

 .Прямые групповые отношения между руководителем и каждой взаимной комбинацией подчиненных

Н

Рис. 2.9

апример, для руководи-теля А прямые групповые отношения будут (рис. 2.9): А и В в присутствии С, А и С в присутствии В.

В. Грейкунас установил, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителя, даже перекрестные отношения требуют его посредничества. Общее число отношений К выражается формулой

(2.6)

где N – число подчиненных. Расчет по формуле (2.6) дает такой результат.

N 1 2 3 4 5 6 7 8,

K 1 6 18 44 100 222 490 1080.

Если же работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения.

Теоретики управления значительное внимание уделяли определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Причем ряд авторов считали наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и способности руководителей – все это играет роль в определении количества людей, эффективно контролируемых руководителем.